一名IT经理是如何把项目带崩的。。。

我是一名项目经理，在过去的四个月里，我把一个项目带崩了（上线后频出问题，用户无法使用）。在最近的几天，我每天都在反思自己，我都在问自己以下几个问题：

1.我做错了什么？
2.我在其中占有多重的因素？

以下内容，我将回答以上问题，并在最后说一下我的补救措施。

项目和团队背景

首先给大家说明一下项目背景，以便各位对此项目有更清晰的了解：

1.该项目是一个二次开发项目，第一个基础版本（打印申报系统）也由我带领开发。

2.系统是需要和国家系统对接，有三条主流程。

3.需求频繁变化，由于系统需要对接国家系统，需求方对需求也不甚了解。曾在5月份一个月内需求变更超过8次，都是主流程变更。

4.项目大小按照最初需求估算，约在100人天左右。

5.项目两条主流程无法测试，依赖于外部U盾，但开发过程中并没有U盾。

6.客户现场使用U盾调试和开发时间约为20天左右。

7.我当时同时负责大大小小4个项目，没有进入开发，仅管控进度。

8.团队成员共3名，其中两名是当时开发基础版本的项目成员，他们对此项目较为熟悉。

9.项目推进过程中，需要多次去现场调试测试，由团队中的两名工程师共同前去。

我做错了什么

除了监控进度，还要管理质量

在项目的开发初期，我制定了一份详细的开发计划，用于指导整个开发过程。开发计划交付与了客户，而答应了的事情就要做到，所以在整个项目过程中，我对进度管控很严。我定期检查功能是否完成，定期和客户汇报情况，保证了开发进度顺利推进。但也由此埋下了祸根，仅仅看需求是否完成，而未关注完成的质量如何。

项目质量出现了许多细节性问题。比如：

1.上线后，客户那边发现其中一条主流程都走不下去

2.其中申报功能，系统提示成功。但实际上并没有真的申报成功，申报后在国家系统无法查询到

3.打印功能小问题较多，打印获取的数据错误

4.同步数据的功能无法同步或者同步的数据错误

5.执行时间过长的功能，数据库会强制断开连接

等等问题，就不一一列举

反思：

1.进度和开发速度固然重要，但以质量换速度不可取

2.如果开发时间和质量冲突，优先保质量，毕竟你埋下的坑，总是要坑你自己的

3.再困难的情况下，也要保证基本测试

4.时间极其不允许的情况下，也要保证主线功能顺利执行

既要给予信任，也要保持警惕

项目中的三名成员，都是合格的开发，对使用的框架非常熟悉。其中两名还是基础版本开发成员，对需求也很熟悉。所以项目中，我放心的把整个项目交给了他们。基于对他们的放心，加上其他项目事情繁杂，对此项目关注度，对他们的关注度就不够了。

我在项目中给予了他们非常充分的信任，信任他们可以把一切事情都做好。但我没有在正确的时候给予他们正确的指引，项目中出现的困难点，我也没有帮助他们解决，甚至于没有给出思路。所有的一切，都靠他们自己完成。我在这个项目里做的，就是对接客户，催进度。再无第三件事。

反思：

1.不论什么原因，都要关注到项目成员的状态

2.给予信任没错，但也要适当保持警惕，他们多少会因为经验问题疏忽遗漏一些问题

3.给予信任，也要给予帮助，不以时间为理由推脱你应该对他们进行的指点和帮助。毕竟现在剩下来一分钟，以后要花一个小时去弥补

若无法全局掌控，就指派专人负责

这是我在项目中做的最错误的地方。

由于种种原因，我无法掌握到项目的每个要点和细节。而项目中有三个开发。我并没指明其中某一个来负责整个项目，所有事情都让他们自己商量。从客户对接来的问题，我也是仅告知对应的开发。整个项目中，没有一个人对项目中的每个要点了如指掌。

反思：

1.手里捏着管理的权利，却没有做到管理的事情。是我在这个项目里最大的问题

2.授权！授权！授权！如果自己无法亲力亲为投入项目管理工作，就授权给团队某个成员管理权限，让他代替你去做管理工作

3.管理一人，总比管理多个人轻松，也更有效

要控制需求，更要控制流程

项目是二次开发、成员对项目很熟悉、项目工作量不大、时间紧。

基于以上原因，我掉以轻心，没有在项目初期进行项目的设计和规划，未指定任何开发规范。仅仅告诉开发的同事要多复用，也未检查他们是否真的复用了。

项目开发中的需求变更，客户反馈意见，我我都仅仅是告知他们一声，未做详细的修改规划，所有事情都靠嘴说，所有变动都放在了我和他们的脑子里。

对项目上心程度不够，未对客户的需求变更做控制和管理。所有变更都压给了开发的同事。

整个项目以及其不规范的方式在运行，我也未在其中起到控制作用，项目开发一团乱麻。

反思：